TableTalks : 9 questions à Michel Washer

En résumé

• La vision durable de Solvay

Michel Washer occupe la fonction de Chief Sustainability Officer chez Solvay, groupe belge de chimie. Plus de 150 ans après sa création par Ernest Solvay, le groupe compte plus de 24 000 employés répartis dans 64 pays différents. Une des ambitions de Solvay ? Créer des solutions innovantes qui contribuent à la création de produits plus propres et durables.

Nous avons posé 9 questions à Michel Washer sur sa vision de la durabilité.

Le développement durable peut se définir ainsi : “développement” implique “croissance”, et “durable” signifie “pour longtemps”. Je ne vois pas comment nous pourrions obtenir une croissance illimitée dans un monde de ressources limitées sans mettre en place les principes du développement durable.

La croissance et la création de valeur ne se mesurent plus aujourd’hui en termes de retour pour l’actionnaire uniquement. Pour créer de la valeur, il faut tenir compte de critères sociaux et environnementaux qui ne sont pas tous monétisables.

Le plus grand défi aujourd’hui consiste en la transition d’un modèle dans lequel la performance financière est visée, vers un modèle qui intègre l’ensemble des indicateurs de création de valeurs. Il s’agit d’une vraie démarche d’apprentissage.

Une des plus grandes difficultés est d’expliquer cela, car tout le monde possède sa propre perception du développement durable. On le réduit parfois à un simple exercice de communication environnementale, alors qu’il s'agit plutôt d’une histoire de création et de destruction de valeurs à mesurer.

Dans le cas de Solvay, il ne s’agit pas d’un changement brutal. La durabilité est en effet une construction progressive. L’histoire de l’industrie, et de Solvay en particulier, consiste en cette réalisation progressive au cours du temps que la stratégie et la gestion des opérations doivent répondre aux intérêts d’un nombre croissant de parties prenantes.

Le développement durable a d’abord été une affaire de création de valeurs pour les parties prenantes. La définition de ces valeurs ne reprend pas que des indicateurs financiers, mais des indicateurs qui reflètent les impacts sociaux et environnementaux qu’une entreprise peut avoir tout au long de sa chaine de valeur.

Ernest Solvay. Il n’était pas question d’environnement à son époque, mais il est certain que s’il était parmi nous aujourd’hui, c’est une dimension qu’il intégrerait. Préserver l’oeuvre d’Ernest Solvay, ce n’est pas conserver ce qu'il a mis en place il y a 150 ans, mais plutôt se demander ce qu’il ferait aujourd’hui. C’est une réflexion qui m’accompagne au quotidien dans mon travail.

Nous avons mis en place un outil appelé SPM (Sustainable Portfolio Management), une méthode rigoureuse qui permet de situer chaque produit dans chaque marché au sein de catégories appelées “problèmes” ou “solutions”.

Par exemple, Solvay produit du carbonate de sodium que l’on retrouve dans le verre. Ce verre peut devenir du triple vitrage, mais aussi une bouteille d’alcool non recyclable. L’impact social et environnemental n’est donc pas du tout le même. Nous soumettons nos produits à un questionnaire afin de les positionner sur le marché par rapport à la problématique du développement durable. Cette méthode est extrêmement complexe, car elle analyse tous les impacts du produit. Cela nous permet ensuite de décider si le produit en question est intéressant à développer. Cette méthode s’avère très efficace.

Il y a 30 ans, on attendait d’une entreprise qu’elle fasse du profit. Les considérations sociales et environnementales étaient prises à part. Aujourd’hui, à côté de cette valeur financière, on demande également aux entreprises d’avoir des impacts positifs, ou du moins de pouvoir gérer ses impacts négatifs. À l’avenir, une entreprise fera du profit parce qu’elle a un impact positif. La durabilité est une nécessité pour les entreprises qui veulent continuer à croître..

Elle est absolument indispensable. Aucune entreprise au monde n’a les moyens financiers, technologiques et scientifiques de s’attaquer seule aux enjeux actuels. La collaboration entre les différents acteurs est donc nécessaire.

En outre, un nouveau modèle est apparu : nous nous rendons compte aujourd’hui que s’il y a destruction et construction de valeurs au sein d’une chaine, c’est la chaine entière qui subit un risque. Dès la conception du produit, il faut donc déjà penser à sa fin de vie pour faire en sorte qu’une fois arrivé en bout de chaine, il soit récupérable. La durabilité doit donc s’appliquer à toute la chaine de valeur.

Elle est absolument indispensable. Aucune entreprise au monde n’a les moyens financiers, technologiques et scientifiques de s’attaquer seule aux enjeux actuels. La collaboration entre les différents acteurs est donc nécessaire.

En outre, un nouveau modèle est apparu : nous nous rendons compte aujourd’hui que s’il y a destruction et construction de valeurs au sein d’une chaine, c’est la chaine entière qui subit un risque. Dès la conception du produit, il faut donc déjà penser à sa fin de vie pour faire en sorte qu’une fois arrivé en bout de chaine, il soit récupérable. La durabilité doit donc s’appliquer à toute la chaine de valeur.

Aucun, car la durabilité est constamment en mouvement. À peine sorti, un ouvrage n’est déjà plus à jour. Le mot-clé aujourd’hui est “intégration”. Le développement durable n’est pas une considération que l'on intègre après coup dans le business, mais dès le départ. Trop de livres traitent du développement durable comme quelque chose d’indépendant, alors qu’il faudrait en faire une démarche intégrée.